Ik heb de afgelopen jaren met meerdere Agile leiders gesproken en mee samengewerkt. Ik heb er een paar weer opgezocht en een openhartig interview mee gehouden om zo beter het geheim van deze nieuwe vorm van leidinggeven te begrijpen. Ik hoop dat je – al lezend – ook geniet van het gesprek!

Als directeur Small and Medium Enterprise binnen een energiemaatschappij heeft Petra de transformatie naar een Agile manier van werken omarmd. Wat zijn de do’s en dont’s die zij heeft ervaren in haar rol als directeur? Over goede Agile leiders, willen en kunnen veranderen in een transformatie en de rol van het ego.

Hoe ben je in aanraking gekomen met zelforganisatie?

Ik weet nog precies het moment, binnen ons bedrijf ging onze IT-afdeling Scrum werken. Ik was destijds één van de Business Owners en één van de grote veranderingen was een betere samenwerking tussen IT en business. Daarvoor zou iemand van de business verantwoordelijk worden voor het resultaat van het IT-team. Ik kreeg deze rol en werd daardoor ook betrokken bij de IT-transformatie.

Wat me daarbij inspireerde, was dat we veel meer om het eindproduct en om een bepaald doel heen gingen organiseren. De mensen in de teams werden uitgedaagd om – met oog op dat doel – te kijken wat het beste was, in plaats van dat we ze vertelden wat ze moesten doen.

Niet veel later zag ik het filmpje van David Marquet over de onderzeeër. Dat vond ik fascinerend. Iemand wordt aangetrokken om leiding te geven op de onderzeeër en zegt eigenlijk ‘ik ken de boot niet, maar ik heb goede mensen aan boord en ik moet ervoor zorgen dat ik mensen in staat stel om hun werk te doen en hun eigen beslissingen daarin te nemen’. Die twee dingen samen hebben mij geïnspireerd om na te denken hoe ik zelf leiding geef. En op het moment dat ik de vraag kreeg om de nieuwe organisatie vorm te geven, was het wel mijn wens om dat te doen vanuit principes die passen bij Agile en zelforganisatie.

Wat waren do’s en don’ts in de transformatie naar zelforganisatie?

De keuze voor zelforganisatie was primair een keuze vanuit passie. Het is mijn eigen overtuiging, ik geloof namelijk in de kracht van het individu boven top-down leiderschap. Wij hebben toen in een hele korte tijd grote stappen gezet en zijn ook echt wel doorgeschoten daarin. Doordat we hele grote stappen wilden nemen, zijn we volgens mij verder gekomen dan wanneer we allemaal kleine stapjes hadden gezet. Ook al heeft dit soms tot enige chaos geleid, het heeft ons dus ook heel veel gebracht.

Waar ik ook trots op ben, is dat we onze stakeholders echt goed hebben betrokken, bijvoorbeeld de ondernemingsraad. We zijn heel transparant geweest in wat voor organisatie we wilden neerzetten. Dat heeft geholpen in het bereiken en meekrijgen van mensen. Het starten met een pilot team heeft daarbij ook geholpen. We zijn gewoon begonnen met een team en daardoor ook begonnen met leren.

Zelforganisatie betekent niet alles loslaten, dat was een verkeerde aanname en een leerzame les. Later heb ik me hier veel meer in verdiept.”

Mijn stokpaardje is: kijk ook naar jezelf. Mijn beeld is dat veel organisaties die naar een Agile manier van werken willen, wel kijken naar wat mensen en teams nodig hebben, maar vergeten te kijken wat dat betekent voor henzelf. Dus wat betekent de transformatie voor mijzelf als leider en onszelf als leiderschapsteam? Dat hebben we binnen onze transformatie wel meteen gedaan.

Voor een volgende keer weet ik nu dat het starten met de transformatie ook bepaalde risico’s met zich meebrengt. Ik zou me volgende keer misschien beter hebben ingelezen. Zelforganisatie betekent niet alles loslaten, dat was een verkeerde aanname en een leerzame les. Later heb ik me hier veel meer in verdiept.

Wat ik echt een don’t vind, is de transitie naar Agile werken inzetten zonder dat je erin gelooft. Dat moet je volgens mij niet willen. Als je echt wil transformeren in een grotere organisatie, dan moet het hoger management ook mee. Die overtuiging moet er zijn. Dus niet alleen zeggen dat je wil, maar echt realiseren wat het betekent voor jezelf in de aansturing van de organisatie.

Een andere don’t is dat wij hebben geprobeerd om de oude KPI’s te plakken op de nieuwe organisatie, terwijl je moet nadenken wat je met de organisatie wilt bereiken en daar doelen aan hangen. Dat moet een beperkt aantal doelen zijn, het liefst één. Ik ben er in ieder geval van overtuigd dat de prioriteit heel helder moet zijn. Ik heb wel beoogd om dat te doen, maar ik merkte dat dit in de afstemming met alle stakeholders erg moeilijk was. Het kiezen tussen doelen is wat veel organisaties volgens mij heel moeilijk vinden. Zelf zou ik graag kiezen voor een klantgericht doel en een resultaatgericht doel, zoals bijvoorbeeld winst of EBIT.

Welke selectiecriteria zou jij hanteren voor toekomstige leiders?

Zelfkritisch zijn, een hoge mate van zelfreflectie hebben en open staan voor feedback vind ik belangrijk. Verder vind ik het belangrijk dat iemand nieuwsgierig is en vragen stelt. Dus mensen die minder te koop lopen met hun eigen antwoorden.

Een ander criterium is dat iemand in mindere mate hiërarchisch gevoelig is. Een leider moet wel een natuurlijk overwicht kunnen hebben. Ze moeten fluïde kunnen zijn in hun rol en dus ook in hun status. Dus niet per se ‘het baasje van zoveel mogelijk mensen’ willen zijn.

Tot slot denk ik aan ondernemerschap. Dat iemand heel pragmatisch kijkt naar wat er uiteindelijk nodig is voor het realiseren van de doelen van het bedrijf. En daarin kunnen faciliteren.

Ervaring vind ik daarmee dus ook secundair. Natuurlijk zou het fijn zijn als iemand bewezen heeft om zo’n type leider te zijn. Maar niet ervaring in de zin van iemand die uit dezelfde sector moet komen of een bepaalde opleiding gedaan moet hebben.

Kunnen alle leidinggevenden leren om een Agile leider te zijn?

Willen en kunnen, zijn twee verschillende dingen. Als iemand niet wil, dan hoop ik vooral dat iemand dat naar zichzelf toegeeft. Als iemand wel wil maar niet kan, dan geloof ik wel dat er een mogelijkheid is om het te leren. Maar dat begint met afvragen: wat bekent het om een Agile leider te zijn? Wat heb ik hierin te doen? Wat zijn valkuilen die ik tegen ga komen? Hoe gaat iemand zich daarop laten coachen en zich proberen te ontwikkelen?

“Ik gun organisaties, medewerkers en klanten een agile manier van werken en agile leiderschap.”

Ik denk wel dat Agile bij sommige medewerkers en leidinggevenden beter past dan bij anderen. Er zijn van oudsher heel klassiek hiërarchisch ingestelde leidinggevenden die veel waarde hechten aan status en grootte van de afdeling. Die gaan het mogelijk heel lastig krijgen. Als zo’n iemand jouw leidinggevende is of boven aan de organisatie staat, dan zou ik eerst op onderzoek uitgaan of iemand het ook echt zou willen. Ego is dan wellicht iets wat in de weg zit. Iedereen heeft een ego dat af en toe gestreeld moet worden. Het helpt wel als jouw ego minder gestreeld wordt door status. Het zou mooi zijn als je jouw ego gestreeld kan laten worden door hoe je ziet dat jouw team groeit, of hoe andere mensen bedenken om tot resultaat kan komen. Dat je daar erkenning uithaalt en waardering voor jezelf.

“Het zou mooi zijn als je jouw ego gestreeld kan laten worden door hoe je ziet dat jouw team groeit, of hoe andere mensen bedenken om tot resultaat te komen”

Kunnen organisaties ook zonder Agile heel succesvol zijn?

Voor mij is Agile een hele logische manier van leiderschap. Ik denk dat bedrijven alleen maar succesvol kunnen zijn of succesvoller kunnen worden als je dat soort leiders hebt. Tegelijkertijd zijn er bedrijven die de afgelopen jaren heel andere manieren van leiderschap hebben laten zien en die ook jaren overleefd hebben. Het is ook afhankelijk van de fase of de markt waar het bedrijf in zit. Ik denk dat je vooral heel eerlijk moet zijn wat je als bedrijf nodig hebt op dit moment. En dat je daar een passende vorm en cultuur bij vindt. En dat hoeft lang niet altijd zelf-organiserend of heel Agile te zijn.

Ik geloof wel dat naarmate de markt zich sneller ontwikkelt en de concurrentie heviger wordt, dat het wel steeds lastiger wordt. Een andere generatie heeft ook behoefte aan andere leiders. Die gaan zich echt niet laten vertellen wat ze allemaal moeten doen. Als je me vraagt of een energiemaatschappij zonder Agile leiders over drie jaar nog bestaat, dan denk ik zeker dat ze nog zullen bestaan. Maar ze worden misschien wel ingehaald.

Ik gun organisaties, medewerkers en klanten een Agile manier van werken en agile leiderschap. Of iedere organisatie dat nodig heeft, daarin is de factor tijd volgens mij heel belangrijk. Agile leiderschap kenmerkt zich door mensen in staat stellen hun verantwoordelijkheid te nemen om het doel te bereiken. Dat kenmerkt zich voor mij door snel besluiten te kunnen nemen en weinig bureaucratie. Alleen processen organiseren daar waar het belangrijk is. De leider creëert daarnaast ruimte voor mensen om zich te ontwikkelen en open, transparante communicatie over prestaties en resultaten. Heel basaal betekent het voor mij dat ieder mens gelijk is. Hiërarchie is niet bepalend voor de mate waarin iemand iets te zeggen heeft. En wat ik zeg, ik gun het organisaties. Het is mijn overtuiging dat organisaties beter presteren als ze dit soort type leiders hebben zitten.

Hoe denk je dat mensen passen in deze andere manier van werken?

Ik denk dat in een transformatie, een deel van de medewerkers niet past in de nieuwe manier van werken. Als de factor tijd minder belangrijk zou zijn, dan zouden dat minder mensen zijn. Mensen moeten ook gewoon wennen, soms hebben ze dertig jaar niets anders gedaan en vragen we ze ineens om op een andere manier te gaan werken.

Er is jou bijvoorbeeld dag in dag uit verteld dat je de telefoon zo snel mogelijk weer op moet hangen om kosten te besparen. Dan is het wel erg lastig als je de maandag na een transitie op kantoor komt en vooral de kwaliteit van het telefoongesprek belangrijk is. Ik denk dat het helpt om met mensen in gesprek te gaan. Ik geloof heel erg dat er veel meer potentie zit in de organisatie dan dat we gebruiken. Ik denk dat er weinig mensen zijn die niets anders kunnen dan dag in dag uit verteld worden wat ze moeten doen.

Heb je meetbare bewijzen van het succes van de transformatie?

Het eerlijke antwoord is dat ik het niet kan zeggen. Ik weet niet hoe het was gelopen als we het niet hadden gedaan. Ik zou graag het experiment uitvoeren met parallel een a én b route om te kunnen vergelijken. Ik denk dat er op kleine schaal bewijzen zijn met een snellere time-to-market en klant teams die significant betere resultaten boekten. De NPS is gestegen, de medewerkerstevredenheid ook – wel nadat deze eerst was gedaald. Er zijn dus absoluut harde resultaten te benoemen, maar als je het hebt over het afdelingsresultaat kan ik niet aangeven hoe de agile transformatie hieraan heeft bijgedragen. Als ik kijk naar de transformatie die we hebben gedaan en dat we desondanks het gevraagde resultaat hebben geleverd, dan vind ik dat een enorme prestatie. De flexibiliteit is enorm toegenomen. Of we het anders niet hadden gehaald, dat weet ik niet.

No alt text provided for this image
Petra Mesdag

CV Petra Mesdag

  • Organisatieadviseur, Interim-manager
  • Voormalig directeur Small and Medium Enterprises Eneco. Was verantwoordelijk voor ~200 man, van product management tot klantenservice en van marketing tot sales.
Banner

Peter Koning is (interim) agile leider, spreker en auteur van o.a. ‘Toolkit voor Agile Leiders‘.

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here

*