Overtuiging noodzakelijk voor transformatie

Garvin en Roberto stellen in hun artikel “Change through persuasion”[1] dat een overtuigingscampagne noodzakelijk is om veranderplannen te laten slagen. Deze campagne begint al voor het maken van het plan en loopt door tijdens de uitvoering van het plan. Overtuiging bevordert begrip, begrip kweekt acceptatie en acceptatie lijdt tot actie.

In deze blog beschrijf ik mijn interpretatie van het artikel en waarom het voor Agile transformaties belangrijk is. Ik denk dat in de overtuigingscampagne essentiële elementen zitten die bij Agile transformaties vaak onvoldoende ingevuld worden. Hierdoor vindt de werkelijke verandering niet plaats.

Een goede overtuigingscampagne bestaat uit vier fases die dakpansgewijs in de tijd elkaar opvolgen. De fases zijn:

  1. Bouwrijp maken, voorbereiden van de organisatie op het feit dat verandering noodzakelijk en onafwendbaar is
  2. Framen van het plan, communiceer het plan op die manier zodat mensen het plan op de juiste manier interpreteren
  3. Beheersen van de stemming, de fragile balans tussen aandacht voor de mens en focus op uitvoering van het plan
  4. Voorkomen van terugval, vastleggen van het gewenste gedrag en aanspreken op ongewenst gedrag.

De eerste fase, bouwrijp maken, is waarschijnlijk heel herkenbaar voor de meesten. Het gaat hier om het duidelijk maken van de waarom van een verandering. Wat is de urgentie?  Ook in de 8 stappen van John Kotter[2] wordt dit onderkend als eerste stap. Toch is dit vaak moeilijk om dit met overtuiging te brengen. Veel organisaties zie ik vervallen in algemeenheden zoals “we zijn te duur” of “het moet sneller”. Zeker als deze rede bij een vorige verandering ook is aangewend, is de kans groot dat er weinig gevoel van urgentie wordt gecreëerd. Wees daarom specifiek in wat er nú anders is. Wat is er recent gebeurt waardoor verandering noodzakelijk is.

Fase twee, “framen” van het plan, gaat over expliciete aandacht voor hoe je een plan communiceert. In het artikel wordt duidelijk gemaakt dat het presenteren van een plan draait om twee zaken.

Ten eerste: Wat is er anders aan dit plan waardoor het succesvol gaat zijn? Zoals ik ook al beschreef in toelichting op fase 1, is de huidige verandering meestal niet de eerste verandering die een organisatie door maakt. Medewerkers hebben al veel leiders veranderplannen horen aankondigen. Na uitvoering is het maar de vraag of er daadwerkelijk veel veranderde aan de dagelijkse werkzaamheden. In Agile transformaties heb ik gemerkt dat de overtuiging van de leider bijzonder veel invloed heeft. Een leider die zelf echt gelooft dat een Agile manier van werken echt gaat helpen, kan voldoende zijn om medewerkers te laten voelen dat dit wel eens om een andere verandering zou kunnen gaan.

Ten tweede: Leg duidelijk uit wat het voor medewerkers betekent. Transformatie plannen zijn vaak complex en omvangrijk. Terwijl het lang niet duidelijk is wat er precies nodig is om de gewenste resultaten te behalen. Dit maakt deze fase in het bijzonder voor Agile transformaties moeilijk. Misschien is dit ook wel één van de oorzaken van het feit dat er vaak om duidelijkheid wordt gevraagd in de vorm van rol & functie beschrijvingen. Ik denk dat het ook anders kan. Door een duidelijk beeld te scheppen over hoe het er na de verandering uitziet, zonder details, kan je mensen motiveren en tot actie verleiden. Een van de transformaties die ik heb begeleid werd gebruik gemaakt van story-telling. Door het verhaal konden medewerkers een eigen, positieve invulling geven aan de verandering. Dit is precies de kunst van “framen”; hoe communiceer ik het plan zodat er ruimte ontstaat voor individuele invulling van de ambitie.

Fase drie, het beheersen van de stemming, is makkelijker gezegd dan gedaan. Ik heb dit nog weinig keren goed zien gaan. Zeker met een transformatie waar ook banen op de tocht komen te staan, blijkt eenvoudige communicatie opeens ook moeilijk. Ik adviseer dan ook regelmatig om een communicatiespecialist te betrekken in een transformatie. Niet alleen bij de presentatie van een plan, maar juist ook direct daarna. Uit ervaring weet ik dat er in ieder geval twee aspecten zijn die het beheersen van de stemming makkelijker maken. Op de eerste plaats is dat er werkelijk zijn voor de medewerkers. Dus letterlijk op de werkvloer aanwezig zijn, een praatje bij de koffie, aandacht voor de emotie naast de werkdruk. Let hierbij vooral op dat je zorgen die worden geuit, niet direct wegwuift als “tijdelijk” of “vanzelfsprekend”. Op de tweede plaats helpt het enorm wanneer je vanuit je eigen gevoel en overtuiging kunt en blijft spreken. Laat zien wat deze verandering met je doet, waar je twijfelt, welke worstelingen je persoonlijk hebt en ook waar je overtuigd bent van kansen. Geen holle frase, maar jouw persoonlijke verhaal waarin je geloofwaardig bent.

En tenslotte het voorkomen van terugvallen, fase vier. Dit is ook herkenbaar in andere veranderstrategieën. Zorgen voor korte termijn successen, successen vieren en borgen van de verandering in de governance. In Agile transformaties blijkt het vaak moeilijk om tot borging te komen. Omdat met deze transformaties ook een cultuurverandering plaatsvindt, is de doorlooptijd eerder jaren dan enkele maanden. Transformaties komen dan ook regelmatig vast te zitten. Door de blokkende patronen (!!!zie link transformaties die vast lopen!!) maar misschien nog vaker door plotseling toegenomen druk op het behalen van resultaat. Als het gaat om onverwachte externe druk, zoals een audit, is het moeilijk om blijvende prioriteit aan de transformatie te geven. Veel vaker komt de druk alleen van binnenuit. De verandering levert niet snel genoeg het verwachte resultaat of er is een ander probleem dat nu aandacht vraagt. Dan lijken de principes van de wendbare organisatie opeens niet zo belangrijk. Van de andere kant is het heel logisch dat organisaties terugvallen naar methoden en technieken die de organisatie gemaakt hebben tot wat hij nu is. Door in kleine stapjes te veranderen en regelmatig borgen, is er minder kans op terugvallen. Essentieel voor een Agile transformatie blijft commitment en overtuiging van topmanagement. Zonder dit commitment is de kans groot dat de Agile transformatie als één van de vele projecten wordt gezien en niet als een strategische keuze om een wendbare organisatie te worden. Met andere woorden er is voortdurend vertrouwen in de verandering nodig om anderen te verleiden, ook het vertrouwen te geven dat zij ook de volgende stap kunnen zetten.

Samenvattend voor de vier fasen is dat overtuiging een essentieel ingrediënt is voor een succesvolle transformatie. Overtuiging bevordert begrip, begrip kweekt acceptatie en acceptatie lijdt tot actie.

 

[1] https://hbr.org/2005/02/change-through-persuasion

[2] https://www.kotterinc.com/8-steps-process-for-leading-change/

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here

*